De balanços maquiados a apostas cambiais suicidas, a era dos grandes colapsos bancários entre 1995 e 2004 redesenhou a supervisão financeira do país. Três décadas depois, o caso Banco Master prova que o roteiro ainda não acabou.
Entre 1995 e 2004, cinco instituições financeiras de grande porte desapareceram do mapa brasileiro. Não eram bancos frágeis ou obscuros. Eram nomes que patrocinavam o Jornal Nacional, estampavam bonés de Ayrton Senna, cantavam jingles em horário nobre e tinham agências em quase todo o país. Tinham, em conjunto, milhões de correntistas, dezenas de milhares de funcionários e balanços que, aparentemente, transmitiam solidez.
O que veio a público foi outra coisa: contabilidades paralelas, empréstimos a empresas fantasmas, transferências para offshores nas Ilhas Cayman, apostas em derivativos 20 vezes maiores que o patrimônio e um sistema de proteção política que segurou intervenções por anos. Os rombos somaram bilhões de dólares e, em grande parte, foram cobertos pelo contribuinte. Os responsáveis, quase sem exceção, não cumpriram um dia efetivo de prisão.
Para o mercado de crédito privado e, em particular, para gestores de FIDC (Fundo de Investimento em Direitos Creditórios), esses casos não são apenas história. São um manual de erros que o setor ainda consulta, conscientemente ou não, toda vez que avalia risco de originador, concentração de contraparte e qualidade de lastro.
O Banco Nacional e a contabilidade das sombras
Fundado em 1944 em Minas Gerais pelos irmãos José e Valdomiro de Magalhães Pinto, o Banco Nacional chegou ao topo da mídia brasileira nos anos 1970 ao se tornar patrocinador do Jornal Nacional. Nos anos 1980, foi pioneiro no marketing esportivo, associando sua marca a Ayrton Senna e aos uniformes de Fluminense e Vasco. No auge, reunia 1,2 milhão de clientes, quase 400 agências e mais de 40 mil funcionários.
Por trás do prestígio, um esquema funcionava desde 1986 sem que ninguém de fora soubesse. Sob o comando de Marcos Magalhães Pinto, filho do fundador, o banco mantinha um sistema paralelo de mais de 600 contas correntes negativas, classificadas internamente sob o código “Natureza 917”. Eram contas de inadimplentes, empresas falidas ou simplesmente inexistentes. Deveriam ter sido baixadas como prejuízo. Foram mantidas no balanço como créditos recuperáveis, sustentando uma aparência de solvência que não existia.
Quando o Banco Central detectou problemas de liquidez em setembro de 1995, a auditoria expôs a engenharia: o saldo das contas “Natureza 917” somava R$ 5,37 bilhões, equivalente a 420% do patrimônio líquido do banco. O prejuízo total foi estimado em US$ 9,2 bilhões. Em 18 de novembro de 1995, o BC decretou regime de administração especial temporária. Num único final de semana, com participação direta do Banco Central, o Unibanco assumiu a parte saudável da instituição por R$ 1,15 bilhão, com financiamento do recém-criado Proer (Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional). Os passivos podres foram deixados para a massa falida.
Marcos Magalhães Pinto foi condenado a 28 anos e 10 meses de prisão por gestão fraudulenta, formação de quadrilha e prestação de informações falsas. Ficou preso por 14 horas. Conseguiu habeas corpus na mesma noite e respondeu ao processo em liberdade. Morreu em abril de 2023, aos 87 anos, sem ter cumprido um dia na prisão.
O Econômico e a pasta rosa
Meses antes do Nacional, o sistema já havia sofrido seu primeiro grande abalo. O Banco Econômico, fundado em 1834 em Salvador, era o banco privado mais antigo do Brasil em atividade. Tinha 289 agências, mais de 9 mil funcionários e 800 mil clientes. À sua frente estava Angelo Calmon de Sá, ex-presidente do Banco do Brasil e uma das figuras mais influentes da política e das finanças brasileiras.
Segundo o próprio Banco Central, o Econômico operava com patrimônio líquido negativo desde 1989. A mecânica era clássica: empréstimos sem garantia a amigos, parentes e empresas ligadas à diretoria, renovados ano após ano sem que ninguém pagasse de fato. Operações vencidas eram contabilizadas como ativos saudáveis. Prejuízos migravam para offshores controladas pelo grupo. O jornalista Nascimento Brito, dono do Jornal do Brasil, teria recebido cerca de US$ 100 milhões que jamais foram devolvidos.
Em 1993, um relatório interno da fiscalização do BC recomendava intervenção. Foi arquivado pela própria diretoria. A influência política de Calmon de Sá continha qualquer ação mais dura. O Plano Real, em 1994, foi o golpe fatal: sem a inflação alta para sustentar margens artificiais, os problemas do balanço vieram à superfície. Em 11 de agosto de 1995, o BC decretou intervenção.
O rombo inicial estimado era de R$ 3 bilhões. Com o passar dos anos, os cálculos apontaram para valores muito maiores. Durante a intervenção, fiscais encontraram uma pasta com registros de doações do grupo Econômico a campanhas eleitorais, o que ficou conhecido como o “escândalo da pasta rosa”: US$ 2,4 milhões em 1990 e US$ 1,7 milhão em 1994, com repasses a nomes como Antônio Carlos Magalhães e José Sarney. Foram identificados também US$ 25 milhões transferidos para a Trans World Bank and Trust, empresa nas Ilhas Cayman ligada ao grupo.
Em maio de 1996, o Econômico foi vendido ao banco Excel, do banqueiro Ezequiel Naser, com auxílio de R$ 6,5 bilhões do Proer. O Excel Econômico naufragou em 1998 e foi vendido ao banco espanhol BBVA por R$ 1, encerrando a marca centenária. Calmon de Sá foi condenado em 2007 a 13 anos e 4 meses de prisão. Nunca cumpriu um dia de pena.
Bamerindus: o float inflacionário como modelo de negócio
Fundado em 1929 no interior do Paraná pela família Andrade Vieira, o Bamerindus chegou aos anos 1990 como o quarto maior banco privado do Brasil, com cerca de 1.363 agências e 2,6 milhões de correntistas. Seu jingle, “o tempo passa, o tempo voa e a poupança rende numa boa”, imortalizou a marca na memória afetiva de uma geração. À frente da instituição estava José Eduardo de Andrade Vieira, o “José do Chapéu”, que acumulava os cargos de senador e ex-ministro da Agricultura.
O problema era estrutural. Toda a expansão do Bamerindus se sustentava no chamado “float inflacionário”: em tempos de inflação de até 40% ao mês, os bancos lucravam simplesmente captando recursos em conta corrente, sem remunerar os depositantes, e aplicando em títulos públicos de curtíssimo prazo. Era dinheiro fácil, que dispensava qualquer rigor na análise de crédito.
Confiante no próprio tamanho, o Bamerindus usou esse caixa farto para entrar nas privatizações do início dos anos 1990: participou do consórcio que arrematou a Usiminas em 1991, foi peça central no consórcio que comprou a CSN em 1993 ao lado do grupo Vicunha e da Vale, e investiu pesado na Imacel, fábrica de papel e celulose do grupo.
O Plano Real destruiu o modelo. Sem a inflação, a fragilidade do balanço veio à tona: a Imacel era altamente deficitária, carregava uma dívida bilionária quase toda financiada pelo próprio banco, num esquema clássico de empréstimo intragrupo. A inadimplência da carteira de crédito saltou de 1,2% para 6,4% entre 1994 e 1996. A rentabilidade despencou de 16,1% para 3%. Os depósitos a prazo caíram de US$ 4,9 bilhões em junho de 1995 para US$ 1,7 bilhão um ano depois. Na véspera da intervenção, os prejuízos chegavam a R$ 50 milhões por mês.
Em 26 de março de 1997, o BC decretou intervenção. O HSBC, já sócio minoritário do Bamerindus, aportou US$ 1 bilhão e ficou com a parte saudável. O Proer injetou outros bilhões na operação. A parte ruim, incluindo a própria Imacel, ficou sob intervenção. A marca Bamerindus desapareceu em definitivo em 2015, quando o HSBC foi vendido ao Bradesco.
Banco Marka: a aposta que destruiu uma instituição em dias
Se os casos anteriores envolviam fraudes contábeis acumuladas por anos, o colapso do Banco Marka foi diferente: rápido, espetacular e escancarou a promiscuidade entre o sistema financeiro e as autoridades regulatórias.
Salvatore Cacciola, italiano naturalizado brasileiro, iniciou a carreira em 1969 na corretora Marcelo Leite Barbosa, então a maior do país, e ganhou reputação como operador habilidoso. Em 1988, fundou o Banco Marka, com sede no Rio de Janeiro. A instituição operava como banco atacadista e se notabilizou pela tesouraria agressiva, com apostas ousadas em câmbio e derivativos.
Em 13 de janeiro de 1999, o governo Fernando Henrique Cardoso anunciou o fim do regime de bandas cambiais, que sustentava artificialmente o valor do real. O dólar disparou de forma repentina. A maior parte do mercado já antecipava a desvalorização havia meses. O Marka, ao contrário, havia apostado na manutenção do câmbio fixo e estava com posições equivalentes a 20 vezes seu patrimônio líquido comprometidas em contratos de venda de dólar futuro. Em poucos dias, as perdas se tornaram bilionárias.
O que veio a seguir foi o episódio mais escandaloso. Em vez de simplesmente decretar a falência, Cacciola acionou um amigo de infância do então recém-empossado presidente do Banco Central, Francisco Lopes, o “Chico Lopes”. Sob o argumento de evitar risco sistêmico, o BC montou uma operação heterodoxa: vendeu dólares ao Marka e ao banco Fonte Cindam a um preço bem abaixo da cotação real da BM&F, cobrindo as perdas dos dois bancos e transferindo o prejuízo para os cofres públicos. O rombo foi estimado em cerca de R$ 1,5 bilhão.
O caso vazou para a imprensa em março de 1999. Chico Lopes foi afastado depois de pouco mais de um mês no cargo. O Senado instalou uma CPI. Em 2005, a Justiça Federal condenou Cacciola a 13 anos de prisão. Ele havia fugido para a Itália em 2000, usando a cidadania italiana para escapar da extradição. Viveu foragido por 8 anos, até ser reconhecido por um turista em Mônaco em 2007 e extraditado ao Brasil. Cumpriu pena em Bangu até 2011 e teve a condenação extinta em 2012, por indulto natalino assinado pela presidente Dilma Rousseff.
Banco Santos: o banqueiro das artes e o buraco bilionário
O último grande colapso da série veio nos anos 2000, com uma sofisticação que surpreendeu até os fiscais do Banco Central. Edemar Cid Ferreira iniciou sua trajetória em 1969, aos 26 anos, adquirindo a carta patente da Santos Corretora. Em 1989, a corretora recebeu autorização do BC para operar como banco. O Banco Santos S.A. começou a funcionar de fato em 1994, poucos meses antes do Plano Real, com foco em empresas de médio e grande porte.
O modelo de negócio do Santos era, no papel, um precursor do que hoje opera em FIDCs de recebíveis comerciais: a instituição adiantava recursos ao caixa das companhias em troca de garantias como cheques pré-datados, notas promissórias e duplicatas. Em dez anos, o banco saltou para a sétima posição no ranking dos maiores privados de capital nacional, com crescimento médio de 18% ao ano sobre o patrimônio líquido.
Edemar construiu uma imagem pública imponente: presidiu a Fundação Bienal de São Paulo entre 1993 e 1997, montou uma das maiores coleções particulares de arte da América Latina e concluiu, em 2004, uma mansão de 4.100 m² no Morumbi. Meses depois de se mudar para a nova casa, os rumores de insolvência começaram a circular. Em outubro de 2004, vieram os saques. Em 12 de novembro, o BC decretou intervenção.
A estimativa inicial era de um rombo de R$ 700 milhões. À medida que a auditoria avançou, o número foi revisado para mais de R$ 2,2 bilhões, chegando a valores ainda maiores em termos atualizados. As investigações revelaram empréstimos sem lastro a empresas do próprio grupo, contas no exterior não declaradas, lavagem de dinheiro e desvio de recursos para sustentar o estilo de vida luxuoso e a coleção de arte do controlador. Credores, entre eles fundos de pensão e grandes empresas, perderam o equivalente a cerca de US$ 1 bilhão.
Em setembro de 2005, a Justiça decretou a falência do banco. Em dezembro de 2006, Edemar foi condenado a 21 anos de prisão por gestão fraudulenta, lavagem de dinheiro, evasão de divisas e formação de quadrilha. Ficou apenas 3 meses no presídio de Tremembé antes de conseguir liberdade provisória no STF. Em 2015, o Tribunal Regional Federal anulou a condenação por irregularidade processual. Edemar morreu em janeiro de 2024, aos 80 anos, em um apartamento alugado em São Paulo.
O legado para o mercado de crédito: regulação mais dura e brechas que persistem
A sequência de colapsos entre 1995 e 2004 redesenhou o sistema financeiro brasileiro. O Proer, criado às pressas em novembro de 1995, tornou-se modelo de intervenção ordenada. A supervisão do Banco Central foi endurecida, as exigências de capital foram elevadas e o Brasil passou a ter um dos sistemas bancários mais regulados do mundo. Esse arcabouço permitiu que o país atravessasse a crise financeira global de 2008 sem que nenhum grande banco corresse risco real de colapso.
Para o mercado de FIDC, o aprendizado é direto. Boa parte dos esquemas que destruíram esses bancos envolveu exatamente os mecanismos que os fundos de direitos creditórios são desenhados para mitigar: concentração de crédito em partes relacionadas, ausência de segregação entre originador e crédito cedido, balanços de cedentes maquiados que distorcem o risco real da carteira e PDD (provisão para devedores duvidosos) calculada sobre bases fictícias.
“A análise de risco do originador precisa ser tão rigorosa quanto a análise do lastro. Um cedente com balanço maquiado contamina toda a estrutura do fundo, independentemente da qualidade formal dos recebíveis cedidos”, avaliam analistas do setor. O caso do Banco Santos é o exemplo mais direto: a instituição trabalhava exatamente com o tipo de recebível que sustenta FIDCs de middle market, e o colapso mostrou que o risco de crédito mal avaliado não desaparece quando o ativo muda de mãos.
O mercado, porém, ainda não está imune. Em novembro de 2025, o Banco Central decretou a liquidação do Banco Master, controlado por Daniel Vorcaro, deixando um rombo estimado em bilhões de reais no Fundo Garantidor de Crédito, o maior da história da instituição. O padrão se repete: crescimento acelerado, modelo de captação agressivo, concentração de risco e supervisão que chegou tarde.
A história não se repete, mas rima. O que três décadas de colapsos bancários ensinam ao mercado de crédito brasileiro é que as estruturas mudam, os instrumentos evoluem, a regulação se sofistica, mas o risco de gestão fraudulenta e de análise deficiente permanece. E quem paga a conta, quase sempre, não é quem tomou a decisão.
